鄉鎮培訓機構是行業的星火。

扎根河南鄉鎮,30個校區:這家小鎮機構的疫情戰事

2020-06-15 10:26:02發布     來源:多知網    作者:王上  

  來源|多知網

  文|王上

  圖片來源| Unsplash

  隨著線下復課,暑期臨近,穿著黃色馬甲的飛鳥教育市場人員又出現在河南安陽和新鄉各個鄉鎮的學校附近,開始了地推工作。在地攤經濟的潮流下,地推人員比疫情前更加熱火朝天。

  作為一個高考大省,河南從不缺教育培訓機構。不同的是,飛鳥教育避開了市區紅海市場,扎根于河南安陽和新鄉的各個鄉鎮。安陽是四線城市,新鄉是三線城市,根據政府報告公開數據,安陽和新鄉2019年人均可支配收入均在24000元左右(北京為67756元),常住人口均超過500萬人,可以說,是一塊廣闊的天地。

  作為河南安陽人,英語專業的李飛在上海上大學時就開始做輔導班,2015年大學畢業后,他和幾個同學回到家鄉創辦了教育培訓機構飛鳥教育。鄉鎮的學生和家長最需要什么?“小鎮做題家”自嘲之外的現實是,如果不做題,可能連鄉鎮都出不了?,F階段,鄉鎮的學生和家長最看重提升成績。不過,李飛很快發現在下沉市場做好培訓機構并不容易,一是教學教研,二是教材,三是師資,四是價格。

  “前兩個需要持續去迭代,基于鄉鎮的條件自己去做不現實,一定要結合互聯網去做教育。”這是飛鳥教育創始人兼CEO李飛想到的,在他眼里,有一波人來創造價值,一波人來傳遞價值,而他要做的就是傳遞價值,即要找到合適的互聯網教育教育產品,深度了解產品邏輯,然后嚴格執行下去。

  對教育培訓行業來說,在區域市場跨城市的擴張,是一件非常難的事情,而飛鳥教育借助合作伙伴標準化的內容,做到了跨城市擴張。疫情前,飛鳥教育已經有30個校區,安陽18個校區,新鄉12個,總共6000多人科,年收入近800萬元。在疫情期間,飛鳥教育沒有像其他小型培訓機構一樣關門歇業,反而是借助合作伙伴的在線系統轉型網課,并在這一時期系統梳理了公司發展模型,總結下來今年的目標是“標準化運營,健康發展,徹底解決教學最后一公里問題”。

  眼下,隨著公立學校復課,飛鳥教育也回歸線下,李飛正忙著做戰略的落地,而團隊則正在忙著暑期招生。

  01

  復課后到課率93%以上,今年暑期招生策略轉變

  等了近5個月的時間,6月初,飛鳥教育線下校區100%復課了,工作基本恢復到了疫情之前。

  “因為各個鄉鎮的政策不同,我們是分批復課的,5月底部分校區復課,6月初30個校區全部復課,到課率93%以上。”李飛說道。

  

  復課后,李飛感受到學生們沒有太大的心情波動,并沒有重回線下的焦慮,也沒有過多的喜悅,“完全是正常的軌道”。

  其實在復課之前,飛鳥做了大量的準備工作,主要是師資一側。在疫情期間,線上課基本是25人班,有人數少的班級并班了,現在回到線下后,要回到原來的班級,每個班是18人的標準,幾乎每個班都需要配一個班主任。當前,一些大學生沒有復課,正好是招聘的好時機。

  飛鳥教育使用的合作伙伴雙師錄播課有嚴密而緊湊的上課流程,在線下,視頻中的“名師”負責“教”,班主任負責“育”,他們要完全按照流程去上課,不需要在“教”的環節有太多的發揮,只需要串場,起到引導的作用,以及在“練”的環節批改作業和巡班,起到鞏固與監督的作用。

  也正是因此,飛鳥教育招聘班主任只是第一步,更重要的工作是培訓,要讓他們非常熟悉上課流程,嚴格按標準執行。

  復課之外,另外一場硬仗悄然來臨,現在也到了暑期的節點。

  在招生方面,在鄉鎮市場招生,地推的方式最有效,這在飛鳥教育得到了驗證。

  在疫情之前,飛鳥教育主要用地推的方式獲客,市場人員和校長穿著印有“飛鳥”的黃色馬甲在學校附近擺一張桌子,僅一天報名人數就有150人科。

  但是,疫情后,情況有所改變。

  最近,飛鳥教育各個校區去線下地推效果不太理想,李飛看到有的校區每天招不到50人科,這跟疫情前的“戰績”相差甚遠。

  李飛分析了原因:一方面是,在一些成熟的校區,很多學生已經報名了飛鳥教育;另一方面是,飛鳥今年不再是集中精干力量去招生,前幾年是“靠牛人驅動”,地推也是公司所有主干力量一起去做,一個校區一個校區去攻;現在,飛鳥希望靠組織驅動,三十個校區同時招生,每個校區校長帶一兩個班主任去招生。這種招生方式比較分散,但這是走上規?;\營的必由之路。

  與此同時,飛鳥教育開始優化招生策略,做了很多細節的改變:

  第一,要把老生續報做上來,針對老生續報,新學科可以免費學,比如八年級開始學物理,九年級開始學化學,那么七年級升八年級的學生物理可以免費學習,八年級升九年級化學可以免費學;

  第二,在學生放暑假那幾天會邀請學生免費上公開課,每天有四場樂樂輕課的公開課,同學們來了,班主任會安排學生隨時去聽課;

  第三,地推人員配置了小禮品,報名的同學可以送一份;

  第四,以客戶為中心,降低客戶的選擇成本。在服務這方面有很多細節的優化,比如,原來家長給飛鳥教育打電話咨詢的時候,只要提到價格,校長一定會邀請家長來到訪,因為到訪后談價格才能成交,但現在校長會告訴家長一切信息,讓家長盡可能全面了解飛鳥教育,真正以客戶為中心,節省家長時間,降低家長的決策成本。

  對于鄉鎮市場來說,家長對性價比還是比較敏感的,飛鳥教育的收費并不高,平均每科每學期不到500元,招生節點報名還有優惠。

  當前,安陽已經公布暑期時間,沒有壓縮,跟往年幾乎沒差別,飛鳥教育接下來會猛推一波招生。對于李飛來講,減少了一線工作,管理工作加強,在疫情期間,除了安排將線下課轉移到線上,還對未來的發展有了清晰的思考。

  02

  鄉鎮培訓機構轉到線上更不易,為保證效果做出調整

  “疫情期間轉移到線上教學”,這句話被寫入了飛鳥教育的大事件。

  在疫情下,很多業內人士的判斷是:“大型機構和小型機構可能相對較好,大型機構有系統有資源有資金;小型機構成本小,有的甚至可以先關門,疫情后重新再來,中型機構則會比較艱難。”

  對于很多小型的鄉村培訓機構來說,在疫情期間暫時關閉成為了一種不得已的選擇,飛鳥教育沒有走到這一步,不過整個過程也很艱難。

  疫情下,飛鳥教育跟隨合作伙伴將錄播雙師轉移到線上,使用云班課上課,課程環節沒有任何變化,只是將線下的物理空間搬到了網上。最初云班課版本不完善,需要配合QQ 使用。

  飛鳥教育轉移到線上是從小程序開始的,李飛回憶:“我們鄉鎮市場部分家長和學生沒有電腦,但是都有手機,因此在樂樂課堂推出云班課1.0的時候,可以使用電腦,也可以使用小程序,而我們選擇的就是小程序。”但是,使用小程序的過程中,發現效果并不好,“沒辦法監督孩子,完全是孩子自學”。

  痛定思痛,飛鳥教育又引導學生轉移到電腦端學習。

  最初,云班課1.0版本只能配合QQ群錄屏功能一起使用,到3月底,云班課2.0才正式投入使用,相比于1.0,云班課2.0解決了線上教學中的“監督、反饋、互動、以及氛圍”等問題,有各種功能界面,還是雙向視頻,畫面可以輪播,也可以視頻連麥互動。

  在云班課2.0測試階段,李飛化名成“李小飛”登錄進七年級學生的系統體驗英語課,巧合的是,老師使用云班課2.0中的視頻上鏡隨機連麥正好抽到李飛,李飛只能回避在鏡頭外,坦然地回答了問題,最后老師說“回答正確”。

  “耶,答對了!”這位90后的CEO開心地攥起拳頭振臂歡呼,他對自己在24人的在線課堂中“秀了把肌肉”感到歡樂,老師也沒察覺到“李小飛”是CEO。

  不過,作為鄉鎮培訓機構,疫情之前,飛鳥教育退費率僅1%,但是疫情下,飛鳥教育產生了3%的退費,李飛認為主要是三大原因:有家長認為線上效果不好,連續換上課方式也有家長不耐煩,還有的家庭網絡不好等等。

  整體來說轉移到線上還算順利,在這個過程中,飛鳥教育做了三件保證效果的事情:

  一是嚴抓出勤率,上網課之前校長挨個給家長打電話,保證孩子能正常在線上課。

  二是在疫情高峰期克服困難給學生送紙質版的教材。2月中旬轉到線上后,受疫情封村封路管控等限制,飛鳥沒有給學生發放紙質教材,只發了電子教材,讓學生自己去打印,但是,在鄉鎮,有打印機的家庭寥寥無幾。然而,沒有紙質教材,學生們有點茫然無目的。

  3月初,隨著交通道路管控降低,李飛和團隊決定給學生打印教材,當時很多打印店沒開門,最后找了新鄉的打印店,安陽和新鄉的全部在新鄉打印。為了減少接觸時間,飛鳥團隊把所有教材都分好用塑料袋裝好,每個袋子上寫上相應學生的名字,教材從新鄉拉到安陽的第二天一大早,飛鳥團隊開著面包車送到每個校長家,校長再指定地點讓家長去領取。搞定安陽校區后,第二周飛鳥團隊又安排了新鄉校區的紙質教材。

  三是嚴抓筆記。比如課堂上有一個環節做例題,這時老師會要求學生必須用紅筆寫,例題之后是練習題,練習題學生用黑筆寫,寫完之后老師批改,然后對答案,如果錯了,學生要必須用紅筆訂正。原來這個過程在線下很容易完成,但轉到到線上后,需要學生把筆記發到QQ群,老師一個個批閱完,再返回學生,學生訂正后再發回老師,這是一個繁瑣的過程,不過對學習有效。

  調整之后,學生在線上課的狀態不像前期那么焦灼了。從李飛個人角度而言,在疫情期間,學生轉移到線上上課相對順利,而內部管理問題第一次浮出水面。

  03

  開始關注組織架構,“內部的建設很重要”

  疫情期間,一個萬萬沒有想到的管理問題爆發了——不少校長要離職。

  在飛鳥教育,安陽和新鄉各設一個辦公室,包括教學負責人、人事負責人、以及市場負責人,然后安陽的18個校區都有一個全職的校長,其余的班主任老師幾乎都是兼職的,他們都是大學生,因為飛鳥教育使用的樂樂輕課的標準化程度很高,只需要校長和班主任有很強的執行能力。

  因此,飛鳥的校長偏行政崗位,對學歷沒要求,飛鳥教育的校長大部分是初中、高中學歷的鄉鎮中青年女性,年齡在25-35歲,一般家里都有小孩。

  最初,飛鳥團隊也覺得找初中學歷的人做校長“這能行嗎”?但是,經過早期的嘗試發現是可行的。因為所有流程都是標準化的,給校長每周培訓,把規范做好,只要校長們按流程做事,不出錯,效率高,那么學校就能運營起來。而鄉鎮的女校長們做起事情來,“認真、細心、干練,用一顆母親的心來服務學生”。

  也正是因為這樣,飛鳥教育招校長的第一位就是執行,可以實現快速的招聘,然后通過實戰進行淘汰。比如招聘了一名校長進行培訓后,第一個考驗是地推實戰,通過第一關之后,還有其他通關,比如跟家長面咨、接待家長、收費、辦理業務、系統操作等等,每一步都有考核,給校長的學習能力和執行能力打分,這兩方面的能力過關就能錄取。

  在安陽,2019年全年居民人均可支配收入24647元,也就是說每個月可支配收入2000多元。李飛也提到了這一現實問題,鄉鎮家庭婦女如果去超市或者飯店工作,每個月收入2000元左右,而在飛鳥教育是3000+,滿一年還會繳納社保,每周還要去總部培訓,能力、見識都有一定提升,這對校長來說不僅是一份掙錢養家的工作,更是提升自己的一個窗口。

  在沒有疫情之前,這一切看起來比較通暢。因為沒有疫情的情況下,校長們的孩子都去上學了,但是,疫情期間,孩子都在家里。一邊是工作,一邊是孩子,矛盾激發,有幾個校長提出離職申請,李飛剎那間有點懵。

  很快,李飛想通了,“內部的建設很重要!”

  自第一個校長提出離職后,李飛加強了內部的溝通,盡量將校長挽留下來,也想辦法給員工疫情期間補貼,實在不能挽留的,就只能交接工作,重新分配。

  “飛鳥的校長大部分都是鄉鎮中青年女性,看似學歷低,但是本質上她們是一群非常有能力和才華的人,如果能夠給到合適的機會和完善的工作流程,她們本質上就是出色的校長。先做好內部建設,再說外部問題,否則會有巨大隱患,我們接下來會更加幫助校長成長。”這一事件過后,李飛如是反思。

  除了安撫員工之外,3月初,李飛還讓財務查了賬目情況。如果沒有疫情,按李飛的計劃,飛鳥教育2020年能收入到2000萬元,但是,疫情來臨,這個目標肯定達不到了,最新的營收目標并沒有確定,只能暑期之后再定奪。

  疫情高峰期,李飛做了極限預測:“假如這一年都沒有收入,還要養活現有員工,而且所有學員都退費,那么飛鳥還能活多久?”財務統計之后發現,“能堅持到今年的12月份”。2018年,飛鳥教育曾獲得百萬級天使輪融資,當前賬上有足夠的現金流。

  關鍵是在鄉鎮做培訓機構有一個最大的好處是人力成本、房租成本都不算高,尤其是房租成本,按年繳納,一年下來30個校區房租總共不到50萬元。

  經歷疫情一役,李飛系統梳理了公司發展模型,在他看來,“飛鳥今年最重要的工作有三項:一是建立鄉鎮培訓機構的運營標準;二是把所有校區變成理想模型,達到飛鳥的最高要求;三是進一步解決教學產品落地問題,真正完成教學最后一公里。”

  在河南,每個地級市大約有近百個鄉鎮,而飛鳥教育在安陽剛剛18個校區,未來大有空間,但是擴張不是目的,比如現在很多校區的運營并不理想,李飛希望所有校區都要達到比較好的狀態才可以。

  疫情結束后,教學又回到了線下。原來,李飛對招生、教學、服務各方面工作事無巨細,而今,他不再重度插手一線工作,更偏向將疫情期間的戰略思考進行落地,首先把組織架構、薪酬架構、教學品控流程梳理清晰,在做好這些之前,“要克制擴校的沖動”,但其實李飛內心“有一種沖動”——“希望今年能引入投資”,加快模型的建設。

  04

  后記

  提到下沉,很多機構是從一線城市下沉到二三四線城市,像飛鳥教育這樣扎根鄉鎮更為下沉,但他們并沒有從下沉的角度出發,而是想將最好的教學資源輸送給一公里內的學生,這塊培訓市場還尚未完全被開墾。

  在鄉鎮市場,飛鳥教育面臨的對手有三類:第一類是小作坊式的培訓班,這一類沒有太大的競爭力;第二類是由公立學校老師自己創辦的培訓班,不過,近兩年國家在大力整治這種行為,這一類競爭力在降低;第三類是當地的能人創辦的教育培訓機構,這一類機構最大的問題是教學教研不成體系,管理不規范,但是他們也在積極尋求轉型,B端的教育培訓機構也在想辦法與這類機構合作。

  疫情進入尾聲,隨著公立學校陸續復課,鄉鎮小型的培訓機構們也開始活躍起來了。

  如果說地攤經濟、小店經濟是人間的煙火,那么在鄉鎮的小型培訓機構則是教培行業的星火,他們在下沉市場中所爆發的能量或將帶來行業下一波增長。(多知網 王上)

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